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Kopf schlägt Kapital – Ein Interview mit Prof. Dr. Günter Faltin

[image title=“Kopf schlaegt Kaiptal“ align=“right“ icon=“link“ link=“http://www.amazon.de/gp/product/3446415645?ie=UTF8&tag=ragagrou-21&linkCode=as2&camp=1638&creative=6742&creativeASIN=3446415645″ width=“205″ height=“291″]http://ragazzigroup.de/wp-content/uploads/2011/04/kopf-schlaegt-kapital.png[/image]

Prof. Faltin leitet den Arbeitsbereich Entrepreneurship der Freien Universität Berlin. 1985 gründete er die Projektwerkstatt GmbH mit der Idee der „Teekampagne” als Modell für Entrepreneurship. Das Unternehmen wurde zum weltgrößten Importeur von Darjeeling Tee. Faltin initiierte das Labor für Entrepreneurship und ist Business Angel erfolgreicher Start-Ups, darunter eBuero, RatioDrink und PaperC. Die Price-Babson-Foundation, Boston, verlieh ihm den Award “For Bringing Entrepreneurial Vitality to Academe “. 2001 errichtete er die Stiftung Entrepreneurship mit dem Ziel, eine offenere Kultur des Unternehmerischen zu fördern. 2009 erhielt Faltin den Deutschen Gründerpreis. Als „Pionier des Entrepreneurship-Gedankens in Deutschland“ zeichnete ihn Präsident Wulff 2010 mit dem Bundesverdienstkreuz aus.

In seiner jüngsten Publikation „Kopf schlägt Kapital“ fordert er neue Inhalte und Wege in der deutschen Gründungslandschaft. Als einer von wenigen Professoren in seinem Feld vermag er dabei den Bogen von der Theorie zur selbst gelebten Praxis zu schlagen.

Prof. Faltin über Entrepreneurship, konzeptkreative Gründungen und die Teekampagne

Herr Professor, zum Thema Existenzgründung gibt es eine Menge Ratgeber und Berater, die versuchen zu erklären, wie man erfolgreich gründet: die passende Rechtsform finden, das Rechnungswesen einrichten, Marketing-, Personal-, Finanzierungsfragen klären und vieles mehr. Aber was ist mir der Gründungsidee, bleibt diese dabei nicht auf der Strecke?

Die Gründungsidee sei nicht entscheidend, sagen viele Berater. Ideen gäbe es wie Sand am Meer – auf die Umsetzung käme es an. Auf die betriebswirtschaftlichen Kenntnisse und Kompetenzen, die die Prozesse steuerten. Das mag vernünftig klingen, ist aber falsch. Nicht von den konventionellen Prozessen ausgehen, die beim Aufbau eines Start-ups anstehen, oder gar den formalen Dingen, die bei der Gründung zu erledigen sind. Sondern von der Innovation herdenken. Von den Inhalten her, von der Substanz dessen, warum gegründet werden soll. Das sagte schon Peter Drucker, der Management-Denker, der die Grenzen der Betriebswirtschaftlehre betont hat.

Dachten Sie denn selbst an Drucker, in ihrem eigenen Fachgebiet, dem Entrepreneurship?

Nein, habe ich nicht. Natürlich hatte ich von ihm gehört, gelesen. Dem Management-Guru, dem Vordenker, der vieles klarer formuliert hat als manche der teuren Beratungsfirmen heute.

Every great business achievement starts with a small, entrepreneurial idea.

Ja, mit einem Einfall, einer kleinen Idee fängt es an. Einer Anfangsidee sozusagen. Die lässt einen so leicht nicht mehr los, wenn man Potenzial in ihr sieht. Man recherchiert, arbeitet an der Idee, brütet darüber. Sie wächst, gewinnt an Tiefe und an Umfang. Die Konturen eines Konzepts entstehen. Man verwirft, entwirft neu, erlebt Durchbrüche, Rückschläge, vermeintliche und echte Barrieren. Schiebt Teile des Konzepts hin und her, wie in einem Puzzle, bis sie – irgendwann – zur Passung gebracht werden.

Kann man Tee nicht viel preiswerter anbieten? War das die Anfangsidee ihrer Teekampagne?

Ein Einfall zunächst, eine Vermutung nur, und doch der Auftakt für ein ganz neues Konzept. Tee verlässt die Plantage als Endprodukt. Man muss nicht rösten, mahlen wie bei Kaffee. Keine weiteren Verarbeitungsschritte notwendig. Nur noch verpacken.

Warum ist das Produkt dann im Tee-Geschäft so teuer?

Teuer machen den Tee die vielen Stufen des Zwischenhandels.

Kann man Grosshändler, Importeure, Exporteure nicht einfach umgehen?

Nicht, wenn man ein großes Sortiment anbietet. Dann bleiben die Einkaufsmengen so klein, dass der Einzelhändler selbst an der Großhandelsstufe nicht vorbeikommt. Also muss das Sortiment reduziert werden. Radikal reduziert. Mit der Beschränkung auf nur wenige Sorten werden die Einkaufsmengen größer. Ja, am besten wäre es sogar, sich auf eine einzige Sorte zu kaprizieren.

Aber wer will denn nur noch eine Sorte Tee trinken?

Immerhin würde die Idee der radikalen Beschränkung den Tee viel preiswerter machen. Man hat somit einen Hebel gefunden. Am Einkaufspreis des Tees musste man nicht sparen. Der spielt fast keine Rolle. Teuer macht den Tee ja der Zwischenhandel. Also einen guten Tee einkaufen. Besser noch einen sehr guten.

Wie wäre es, wenn man den besten Tee einkauft, den es überhaupt gibt? Als Argument, und als Maßstab. Ich stellte mir die Frage: Gibt es einen solchen Tee? Ist er ausreichend bekannt und anerkannt? Wieder ging es in die Recherche. Ergebnis: Die Teeregion Darjeeling, die erste Pflückung nach der Winterpause – der legendäre First Flush. Ein unbestreitbarer Qualitätsmaßstab.

Der beste Tee der Welt zu einem unschlagbar niedrigen Preis. Damit müssten doch die Käufer zu überzeugen sein? So, dass die Einkaufsmengen groß genug werden, um direkt im Erzeugerland einzukaufen? Zur Sicherheit lieber noch die handelsüblichen Kleinpackungen durch Großpackungen ersetzen. Also den Kostenvorteil noch ausbauen. Jetzt konnte ich nicht mehr ruhig sitzen. Im Geiste sah ich die etablierten Konkurrenten schon zusammenbrechen und legte los.

Man selbst ist an solch einem Punkt völlig überzeugt, von seiner Umwelt wird man aber oft als Spinner oder Träumer wahrgenommen. Welche Erfahrung haben Sie gemacht?

Das ist richtig, für andere sieht das Konzept oft schräg aus, manchmal geradezu idiotisch. Diese Erfahrung haben ich, aber auch die Gründer in meinem Umfeld, immer wieder gemacht. Wer radikal von den Funktionen her denkt, statt sich an den Konventionen zu orientieren, trifft fast immer auf Unverständnis.

You are a fool, until your idea becomes a success

schrieb schon Mark Twain.

Start der Teekampagne 1985. Nur eine einzige Sorte Tee, und die nur in Großpackungen. „Leute, merkt Ihr denn nicht, wie bescheuert der Typ ist“ – so eine Studentin, als ich das Konzept in meiner Lehrveranstaltung vorstellte. Die Fachkollegen drückten sich etwas vornehmer aus. Man wird Außenseiter, wird in die Spinner-Ecke gedeutet. Da ist es gut – für das eigene Selbstbewusstsein, wie auch für die Reputation – wenn man einen großen Bruder zitieren kann, den Guru aller Management-Gurus, der gesagt hat:

Am Anfang steht eine kleine Idee.

 

Der Begriff Entrepreneurship ist nach wie vor in Deutschland nicht weit verbreitet. In der Gründungsberatung wird in der Regel von Selbständigkeit oder Existenzgründung gesprochen. Wo liegt der Unterschied?

Der Umstand, dass jemand formal selbständig ist, darf nicht das wesentliche gemeinsame Merkmal von Entrepreneurship sein. Auch Drucker hat zwischen dem small business owner und dem entrepreneur ausdrücklich unterschieden. In der deutschen Gründerberatung werfen wir den kleinen Selbständigen mit dem konzeptkreativen Gründer in einen Topf. So, als verlangten imitative Gründungen das gleiche Handwerkszeug wie innovative.

Der angelsächsische Sprachgebrauch erlaubt eine bessere Zuordnung. Er unterscheidet zwischen business administration und entrepreneurship. Während der erstere Begriff mehr auf die Organisations- und unternehmensverwaltenden Tätigkeiten abstellt, lenkt der Begriff Entrepreneurship die Aufmerksamkeit auf das Neue, die kreativen, die innovativen Teile einer Gründung.

Die imitative Gründung dagegen steht naturgemäß unter starkem Konkurrenzdruck. Will sie sich behaupten, muss sie alle Register betriebswirtschaftlicher Effizienz ziehen. Die innovative Gründung steht nicht in gleichem Maß unter Konkurrenzdruck. Die Innovation selbst stellt im Kern den Wettbewerbsvorsprung dar. Daher macht es Sinn, seine Kompetenzen und Ressourcen auf die Innovation zu fokussieren.

Doch mit dem Wort Entrepreneurship – ein international längst gebräuchlicher Terminus – tun wir uns hierzulande schwer. Wo aber die präzisen, begrifflichen Unterscheidungen fehlen, kann auch ein differenzierendes Verständnis nur schwer entstehen. In den Begriffs- Eintopf „Unternehmer“ packen wir in schöner Regelmäßigkeit obendrein auch die angestellten Manager.

Und wer eignet sich zum Entrepreneur?

Glaubt man der herrschenden Meinung, so eignet sich nicht jeder zum Gründer. Tests müssten her. Die die Eigenschaften abfragen, die man braucht zum „Unternehmertum“ (noch so eine Worthülse, die ins Museum für unpräzise, überholte Begriffe gehört). Ellenbogen, Durchsetzungsvermögen, starkes Profitmotiv, Egozentrik – eine Aufzählung der Eigenschaften ist schnell zur Hand und wird allzugern geglaubt. Die Realität ist aber anders. Es gibt ganze Serien empirischer Untersuchungen, die zum Ergebnis hatten, dass man keine typischen Charaktereigenschaften erfolgreicher Unternehmensgründer herausdestillieren kann.

Es gibt Entrepeneurs aller Couleurs. Wenn überhaupt, entstehen solche Attribute im Prozess, also durch die längere, berufliche Auseinandersetzung im Feld des Entrepreneurship. Also nicht auf Selektion setzen und den Entrepreneur als außergewöhnliche, nur selten anzutreffende (oder gar absonderliche) Figur stilisieren.

Drucker hat den Klischees, wie sie unser Unternehmerbild begleiten, eine deutliche Absage erteilt. Der Entrepreneur müsse weder ein genialer Kopf sein, noch die große, grandiose Idee mitbringen. Attitudes and skills can be cultivated. Der Prozess des Entrepreneurship sei erklärbar und folge bestimmten Prinzipien. Vor allem aber fange er bei der Innovation an. Drucker nennt sieben Quellen, aus denen Innovationen hervorgehen. Er legt Nachdruck darauf, dass Innovation systematisch angegangen werden könne – und wie Schumpeter – nicht mit Erfindungen oder Patenten gleichgesetzt werden dürfe. Womit wir wieder bei den Ideen und Konzepten sind.

Genügt es nicht manchmal, Bekanntes einfach in ein neues Feld zu übertragen?

Völlig richtg, die Gründer von Skype führten dieses Prinzip vor. Das Unternehmen nutzt eine schon seit Jahren bekannte Standardsoftware (VOIP). Die Innovation lag nicht in der Eigenentwicklung eines Produkts, sondern in der bedienungsfreundlichen Ausarbeitung und der Verbesserung von Schnittstellen – gemessen mit dem Maßstab technologischer Neuentwicklung ein vergleichsweise geringer Aufwand. Entscheidend war, dass die Gründer ihre Erfahrung in der Organisation des Transports großer Datenmengen beim Betrieb der Internet-Plattform Kazaa übertragen konnten.

Was hat es mit dem Gründen aus Komponenten auf sich? Sprechen wir hier von einem Unternehmensbaukasten?

Radikalisiert man den vorrausgegangenen Gedanken, endet man bei der Komponenten-Idee: ein Unternehmen aus einzelnen Bausteinen zusammenzusetzen, die es im Markt schon gibt.

Wir können uns den Entrepreneur dann als Komponisten vorstellen. Er „komponiert“ mit bereits vorhandenen Elementen – in Analogie zu den Noten, den Orchesterinstrumenten – ein neues Werk. Es ist die einfachste Art zu gründen, und das mit bestechenden Vorteilen: Der Gründer kann auf erprobte Teile zurückgreifen, die professionell organisiert sind. Intensive Arbeitsteilung und spezialisierte Dienstleistungen haben das Feld dafür geschaffen. Aus dem Baukasten, der uns zur Verfügung steht, und der täglich an Bauteilen und Varianten noch zunimmt, gilt es, neue Kombinationen zu finden.

Die Aufgabe des Gründers besteht dann darin, erstens ein Konzept, das aus Komponenten zusammengestellt werden kann, auszudenken, zweitens, die Partner zu finden, die diese Komponenten professionell anbieten und drittens, das Zusammenspiel der Komponenten zu koordinieren und zu kontrollieren. Es sind fast keine Investitionen mehr erforderlich. Kopf schlägt Kapital.

Ein dazu verwandtes Stichwort ist: Einfachheit. Ein gar nicht ernst genug zu nehmender Rat. Der sich auf allerhöchste Autorität berufen kann, Leonardos Satz nämlich:

In der Einfachheit liegt die höchste Vollendung.

Träumt nicht jeder von einer einfachen Idee? Oft stellen sich Ideen doch als viel komplexer heraus als zunächst angenommen?

Einfache Ideen stehen meist erst am Ende, nicht am Anfang eines Denkprozesses. Vorausgegangen sind in der Regel endlose Denkschleifen, aus denen sich irgendwann der Kernaspekt herausschälte. Unternehmensideen wie die der Migros des Schweizers Gottlieb Duttweiler, von Aldi oder Ikea, aber auch der Teekampagne, sind Beispiele für im Ergebnis simple, aber lange und konsequent durchdachte Konzepte.

Einfachheit ist ein hilfreiches Prinzip. Die meisten Fehler nach der Gründung entstehen durch nicht bewältigte Komplexität. Kompliziert werden Prozesse von alleine. Die Kunst besteht darin, sie immer wieder möglichst einfach zu halten. Komplexität ist der Feind des Gründers. Dagegen muss er etwas tun. Besonders bei raschem Wachstum multiplizieren sich die Probleme und führen zu typischen Krisen in jungen Unternehmen. Das Sprichwort sagt: Jeder Schwachkopf kann Dinge kompliziert machen. Es verlangt mehr Kopf, Dinge so zu durchdenken, dass sie einfach und überschaubar bleiben.

Heute kommen in viel stärkerem Mass als früher gesellschaftliche Entwicklungen hinzu, Dank sozialer Medien und Netzwerke hat der Verbraucher viel mehr Einfluss als jemals zuvor und macht diesen auch geltend. Wie ist der soziale Aspekt beim Ideenkonzept zu berücksichtigen?

Die ausschließliche Orientierung an Umsatz und Profit kann sich zunehmend zur Hemmschwelle für unternehmerischen Erfolg entwickeln. Anfang des 21. Jahrhunderts überzeugen erfolgreiche Unternehmen nicht allein durch betriebswirtschaftliche Rationalität, sondern durch zukunftsweisende Konzepte und Sensibilität für die Werte der sie umgebenden Gesellschaft.

Die Teekampagne wäre weniger erfolgreich, würde sie ausschließlich auf den eigenen Unternehmensnutzen setzen. „Ethic pays“ ist längst Teil der Managementliteratur. Die These von der Moralisierung der Märkte gewinnt an Plausibilität. Muhammad Yunus’ Appell an Konzerne, sich auch für social business zu engagieren, trifft auf offene Ohren, weil den Unternehmensleitungen bewusst wird, dass sie sich nicht nur in ihren Märkten, sondern auch gesellschaftlich-politisch positionieren müssen.

Wohin geht die Reise beim Thema Entrepreneurship, und wer ist dieser Drucker? Nicht alle Leser werden ihn kennen.

Peter Drucker hat die BWL in die Schranken gewiesen. Die entrepreneurial society, die Drucker als Zukunftsperspektive skizziert, mag noch ein ganzes Stück entfernt sein. Was wir schon heute tun können, ist, das Feld des Unternehmerischen verständlicher, sympathischer und vor allem zugänglicher zu machen. „Entrepreneurship für Viele“ ist im Moment noch eine Vision – aber zum Greifen nahe.

Vielen Dank Herr Professor.

Daneben gilt mein Dank auch Frau Barbara Hoppe für den freundlichen Kontakt.

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